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Jun

2018

中国涂料企业商业模式演化路线图(下)
发布者: 武汉欣朗科技有限公司      浏览次数:1913


中国领先企业商业模式创新的路径

实践证明,商业模式创新,很难源于成熟的领先型企业。对领先型企业而言,更多的面对商业模式的创新的结局,正如哈佛商学院教授克莱顿.克里斯滕森所说的那样:

“固守核心竞争力与开发新的竞争领域一直是企业成长的最大困惑,每当技术或市场发生了突变,领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位,这在商业领域几乎成了不变的规律。

研究表明,只要新产品能满足客户对下一代产品性能的需要,管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新产品方面——从改进到创新——始终居于行业领先位置(维持性创新)。

然而,在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新产品方面,这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上(颠覆性创新)。”

成熟的大公司,它们不仅很难在商业模式上进行创新,有时就连有效地应对别人的创新都很困难,其主要原因在于有以下四重障碍:

第一,认知障碍,成熟的大公司习惯于沉迷于现状;

第二,规则障碍,成熟的大公司很难在一定时间内同时掌握新旧两种不同而且互相冲突的游戏规则;

第三,动力障碍,成熟的大公司,员工的变革动力不够;

第四,组织障碍,成熟大公司内部,往往存在既得利益者的反对。

正因为此,领先型企业往往容易在新的市场突变和商业模式创新方面滞后甚至不作为。但是,虽然成熟大公司的商业模式创新现实如此,难道大公司就不需要进行商业模式创新了吗?

我们在前文不是讲过,所有企业每隔五到八年,就需要进行商业模式的创新吗?

而且,可口可乐、IBM、通用电气这样的大公司,他们也是在非常辉煌的时候,勇敢地破除一切障碍,在商业模式方面进行了创新和调整。

2016年前,雨虹在的目标定位是防水领域具备绝对竞争优势的第一,所以1995年成立到今天的22年中,雨虹完成了全年102.93亿元的销售收入,2016年起,东方雨虹启动全方位市场拓展战略,不仅进军建筑涂料市场,还介入房地产市场

种种战略迹象显示,东方雨虹的战略方向已然跟过去20年发生了巨大的改变,正在朝着“先强后大”的战略方向前进。

因此,对于领先型公司,在商业模式创新方面,并不存在要不要创新的问题,存在的是如何创新如何调整的问题。

巴莫的建议是,领先企业的商业模式创新,除了要关注市场和技术的突变,还要关注一些司空见惯的、平常的难题。

就象写文章一样,写作新手总喜欢寻找好的、刺激的题材来炮制好文章;而那些真正的商业模式创新大师,则更加擅长于在最平常的题材中写出新意思。

因为,随着信息技术的高速流动以及蓝海战略的流行,那种能够四两拨千斤、一战成名、并能够帮助企业获得快速成功的好题材已经越来越少了,对于成熟行业和大公司而言,倒是应该回过头来,就在自己身处的行业内部和社会内部,发掘那些过去被忽略的、显而易见的但人们又对它们熟视无睹的、但困扰行业和困扰社会已久的难题,往往它们就是最大的商业模式创新的机会,这些机会,都是在经济繁荣时期大家所忽略的,从而被冻结下来的机会。

比如:行业供应链的改善、价值网络的构建、农村市场的再下沉和覆盖等等,都是属于这一类平常难题。

当然这些商业模式创新的突破,不是因为技术上不可以实现,而是因为没有找到合适的商业模式,而一旦你找到解决这种生活中、社会上、行业里显而易见的难题的商业模式,又能实现赢利的话,就会为你打开一片广阔的天空。

跟随型企业商业模式创新的路径

在市场上,如果你不幸只是一个跟随者,而不是领导者。那么,你必须要突破市场,才有可能取得强势地位。

作为后来者,我们经常面对的是,每一个细分市场都挤满了强势的竞争对手,在强手如林的市场上,我们过于弱小,但是又不得不与强大对手展开竞争,该怎么办?

进行商业模式创新,以新对好,这是最为有效的方法。跟随型企业的商业模式创新,主要有三种方式:

第一,是破坏性创新。由于领先者在市场中占有优势地位,因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。但是,我们要明白,领先者之所以领先,是因为它在其核心市场具备了先入为主的优势。作为后来者,参与竞争最有效的措施是,主动对市场进行破局,通过破坏性创新,创造出自己在某一方面先入为主的优势。比如晨阳在水漆领域的破局就是取得了破坏性创新成功的典型案例。

第二,强大对手所忽略的需求,也是可以进行商业模式创新的环节。比如,前几年由于立邦、多乐士、华润、嘉宝莉等传统涂料对艺术涂料领域的的漠视,才造就了卡百利、易涂得、塔萨尼等专业艺术涂料品牌的异军突起,作为新晋品牌,卡百利、易涂得、塔萨尼等专业艺术涂料品牌适应消费升级的趋势,它更赢得的是年轻消费者的喜爱,故他们进入的这个市场,是强大品牌在前期忽略的结果。

第三,产业链薄弱环节,是跟随型企业创新商业模式的方向之一。

在这方面,有个企业不得不提,就是福建的家博园,其以擦色宝起家,就是因为修补了产业链的薄弱环节,并由此而进行了商业模式的创新,所以取得了成功。

进军海外和新企业商业模式创新的路径

我们这里把进军海外的企业,其项目与新成立的企业归类到一起,因为面对国外市场,进军海外的企业与新成立的企业,除了资金和经营历史相差之外,其他方面都差不多。

自2016年起,中国有部分优秀的涂料企业开始了进军海外的历程,特别是中国一带一路战略执行以来,众多涂料企业纷纷出国考察,开辟市场,这是一个非常可喜的现象。

但是,除部分优秀的涂料企业外,在进军海外市场的过程中,大部分的涂料企业仍然不知道怎么做外销,很多企业一上来,要么就在海外设一个点,只是做国内产品的中转站,要么是碰运气性质的,参加海外的展会或行业交流会,找到一或者两个的经销商,希望通过这些有一把没一把的运作来打开市场。

巴莫断言,三天打渔两天晒网进军海外市场的,如果仅仅希望把原有的产品外销,这样的以产品销售为主导的企业,绝大多数会归于失败。因为无论是国内还是国外的企业,其实都已经饱和、产能过剩,市场竞争都已经非常激烈,在这样的市场中,缺少的不是产品,缺少的是商业模式的创新,市场需要的不是多一种产品,而是需要一种新的商业模式。

也就是说,国内企业进军海外市场,如果一开始,就想仅仅从产品、渠道的角度切入国外市场,往往会陷入被动。真正能够解决问题的,是从战略角度入手,首先制定战略,特别是商业模式创新的战略,如此,只有战略方向对头了,渠道等战术性手段才可能正确。

因此,巴莫认为,国内企业进军海外市场的第一步,也是最关键的一步,就是商业模式的创新。

德鲁克说:“当今企业间的竞争,是商业模式的竞争”。

作为一个企业,你有无数的问题,但首先应解决商业模式的问题,其次才是品牌和渠道等问题。一旦商业模式这个问题解决了,战略方向走对了,其他战术性的品牌、渠道和营销等问题就会迎刃而解。

因为一个企业有了正确的战略,即使战术上有点糟糕,这个企业仍然能够发展下去;而相反,如果一个企业战术上非常优秀,而战略方向出了问题,那么,这个企业仍然必死无疑。

一切竞争从起点开始。起点定“基因”,执行促“壮大”。在起点阶段就寻找到企业的创新点,寻找到自己与众不同的“基因”,哪怕是“一点点形式上的不同”,也能帮助企业达到辉煌的天堂。

事实上,奥运会冠军与亚军的差别就是那关键的“一点点”,大儒与腐儒之间的差别也就是那关键的“一点点”,经营高手与经营半罐水之间也是差那“一点点”。

起点是什么呢?基因是什么呢?起点是商业模式创新;基因就是价值思维模式。

所以,从商业模式创新入手,展开做外销的第一步,应该是国内企业进军海外的最佳道路。

决胜战术不如决胜战略,决胜产品不如决胜商业模式,决胜终端不如决胜开端,卖产品不如卖商业模式,这就是所有进军海外市场的企业,也包括那些新成立的企业,都应该特别记住的。

要在当今的中国市场上立足,依靠产品思维,成功的机会已经十分渺茫了。决胜开端,那是一件非常严肃的工作,特别是对于一些刚刚创业的中小企业来讲,商业模式的选择,那是决定整个投资成败的关键,当慎之又慎,马虎不得。

小结

中国的40年改革开放,走的是以数量扩张、快速增长和高消耗、高排放为主要特征的粗放型发展道路,到了2017年,这种基于低成本的贸易型增长方式将难以持续,中国经济和中国涂料企业的发展来到了一个何去何从的十字路口,面临着空前严峻的挑战。

价值创新的道路摆放在了中国涂料企业面前。中国涂料企业的价值创新和商业模式转型,可以从以下三个方面来进行:

第一,是加快技术进步和产业升级;

第二,是发展先进制造业,实现制造业的服务化。先进制造业是指能够不断吸收国内外高新技术成果,并将先进制造技术、制造模式及管理方式综合应用于研究、设计、制造、检测和服务等全程的制造业,从长远来看,只有通过这种方式,切实地转变发展方式,提升企业产品的附加价值,从而帮助中国涂料企业摆脱“卖硬苦力”的困境,摆脱“产品思维”的迷局,最终走出一条价值创新的阳关大道来。

近年来,中国涂料企业普遍面临着经营困难的困境,这也加剧了中国涂料企业经营模式转型的紧迫与步伐。但所谓“危机”,“危”的后面就是“机”,有危就有“机”。

对于已经成功的中大型涂料企业来讲,行业危机带来的机遇是行业的洗牌,很多中小竞争对手也许从此就消失了,带给成功企业的机遇是市场份额的抢占和经营模式的从容转型;对于一些中小涂料企业来说,经济危机带来的机遇是经济结构、行业结构和产业链结构的巨变,在这巨变和洗牌的过程中,出现了破坏性创新的可能性和新模式诞生的可能性。

而对所有涂料企业来讲,要抓住这样的机遇,则首先要改变的是企业特别是企业家的经营思维:

u 从产品思维向价值思维的转变;

u 从注重战术经营向注重战略经营的转变;

u 从注重产品定位到注重产业链定位的转变;

u 从注重营销模式创新到注重商业模式创新的转变。

中国涂料企业在经历了“营销模式”、“渠道为王”、“终端为王”、“深度分销”等种种营销理念的洗礼之后,在21世纪的竞争中,什么才是企业制胜的关键?

我们基本可以做一个判断,仅仅依靠一个单点,仅仅依靠卖产品,再想在未来激烈的市场竞争中取得持续的竞争优势,将越来越难。

那么,制胜的关键到底在哪呢?巴莫以为,未来的企业竞争,其核心在于商业模式的竞争。

每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在;然后依据该利润区,创立新的价值提供模式,发展出一套独特的、清晰的客户价值主张,再将战略、业务范围和协作网络定位在那里;再根据产品、渠道、客户、管理、技术、供应链等环节来进行关键资源和能力的配置,并设计一套运营系统,去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统,由此建立起企业天然的保护屏障。这样,企业就拥有了整体的竞争优势,而不是某一个单点的容易被模仿的优势。

也就是说,企业有必要以利润区定位为核心,以价值竞争为准绳,以打造核心竞争能力为目标,对运营活动进行取舍,并建立与之相对应的运营系统配称。

如此,我们的企业就将告别过去那种粗放式、低利润、拼体力、拼消耗的经营模式,各行各业就将进入一个商业模式的崭新时代!

总之,这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代;这是一个最危机的时代,也是一个最有机遇的时代;这是一个旧经营模式仍然有效的时代,也是一个不断呼唤新模式诞生的时代;这是一个可以穿新鞋走老路的时代,也是一个可以全新突破的时代。

到底是一个什么样的时代,关键在于我们的思维,我们的智慧,我们的认知和我们的创造。

一切都将改变,一切都将重塑,这就是巨变之下的永恒不变。


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